Por Rita González, CEO de Randstad Chile
Estamos entrando en la segunda década del siglo XXI y los trabajadores de la generación más antigua poco a poco comienzan a jubilarse, mientras los talentos jóvenes hacen sentir su llegada al mercado laboral. Desde hace algunos años esta realidad se ha hecho patente, lo que ha generado un sinnúmero de análisis relativos a cuál es el escenario ideal para que las empresas logren captar, retener y cautivar a los nuevos profesionales, quienes tienen otra mirada del empleo y no conciben centrar todos sus esfuerzos en el trabajo. No obstante lo anterior, no hay que olvidar que los baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1964) aún forman parte de las organizaciones y que, por ende, hoy las empresas deben convivir con 3 generaciones que vibran, se comunican y valoran su entorno de manera diferente. La pregunta es ¿están preparadas las compañías para hacer frente a este fenómeno?
De acuerdo al estudio Tendencias anuales en sueldos, beneficios y lugares de trabajo 2014 de Randstad, 48% de empresas chilenas está preparada para enfrentar una fuerza laboral de tres generaciones diferentes, solo un punto más alto que el año anterior. Asimismo, 20% reconoce no estar capacitada para esto; mientras que el 32% no quiso o no pudo responder esta pregunta; cifras que demuestran que gran parte de las compañías no tiene contemplado un plan estratégico para hacer frente a este panorama: un mercado laboral compuesto por profesionales de tres grupos etarios diferentes.
Esto no solo es importante porque gestionar correctamente las expectativas y proyecciones laborales de todos los trabajadores de la organización ayuda a alcanzar más rápida y eficientemente sus objetivos estratégicos, sino también debido a que lograr que tres generaciones distintas convivan exitosamente en una misma empresa va en directo beneficio del clima laboral y del fomento de una mejor calidad de vida de todos quienes forman parte de ella.
Considerando lo anterior, el estudio de Randstad identifica las políticas más valoradas por cada generación, las cuales son consideradas fundamentales por las empresas al momento de diseñar planes a la medida. En este sentido, la investigación consigna que para el grupo más joven o Generación Y (nacidos entre 1981 – 1999) lo más apreciado es tener un plan de desarrollo de carrera (56%), que el trabajo no sea monótono y usar las redes sociales en la compañía, ambas con 52%; además de colaborar en proyectos de I+D (48%). Asimismo, para este grupo es importante contar con un plan de desarrollo profesional internacional y tener la opción de involucrarse en la estrategia de la organización, por lo que 44% de los encuestados considera relevante tomar en cuenta estos aspectos al hablar de la Generación Y.
En cuanto a la Generación X (nacidos entre 1965 y 1981), el desarrollo de carrera también es clave, ya que 48% de las empresas señala que impulsa esta política cuando se trata de retener a profesionales de este rango etario. Las compensaciones y beneficios igualmente son relevantes para este público (41%), así como la adaptación de la estrategia de comunicación interna (37%). Llama la atención que tener horario flexible es más valorado por esta Generación que por la más joven, con 33% de menciones v/s 30% en la Y; mientras que la posibilidad de acceder a las redes sociales también es considerado por estos profesionales, con 33%.
Por otra parte, más de un tercio de las organizaciones encuestadas mantiene comprometidos a los baby boomers mostrándoles cómo su trabajo contribuye al éxito de la empresa y/o dejándolos participar en programas de tutoría, además de adaptar el lugar de trabajo a su actual condición física, todas con 37% de predilecciones. Generar semanas más cortas a través de sistema de turnos y horario laboral flexible, también son políticas implementadas en las empresas para esta generación, con 26 y 22% respectivamente.
Con lo anterior, queda de manifiesto que retener a distintos tipos de profesionales no es fácil y requiere que las organizaciones generen diferentes mecanismos para ello, así como prácticas comunes a los 3 rangos etarios. Por ejemplo, uno común son las capacitaciones individuales de acuerdo a las competencias o skills de los profesionales o generar planes de carrera para los mejores, los cuales contemplen objetivos alcanzables. Resta solo aceptar que el contexto al interior de las empresas está cambiando y que, por lo tanto, es necesario revisar las actuales prácticas de Capital Humano para saber si se adaptan a los nuevos tiempos y si nos permiten maximizar los recursos, que es finalmente lo que posibilita el éxito de nuestro negocio.