¿Tiene un empleado problema? Ser un jefe arreglalotodo no ayuda para nada
Los líderes que ayudan a los elementos débiles pueden perjudicar al grupo, e incluso, a ellos mismos:
JOANN S. LUBLIN Una mayoría de jefes sabe que puede tener éxito al hacer que sus lugartenientes se vean bien. Pero algunos ejecutivos bien intencionados se esfuerzan demasiado para mejorar a aquellos empleados débiles, poniéndose ellos mismos en un difícil aprieto profesional.
Puesto que están demasiado enfocados en ayudar a aquellos con más bajo rendimiento incluso, asumiendo tareas más duras de subordinados, estos jefes tienden a perder a talentos desmoralizados. Los rescatistas también corren el riesgo de que los vean como jueces deficientes del talento si sus intentos por mejorar las cosas fallan.
Los líderes que están concentrados en mejorar a otros `se alimentan de ser un héroe`, manifestó Liz Wiseman, autora de `Multipliers`, un libro sobre por qué algunos jefes drenan la capacidad de sus equipos mientras otros la amplifican.
Casi un tercio de los jefes a menudo salta al rescate de personas o proyectos, concluye un estudio global de 35 mil administradores que concluyó en julio y fue realizado por el Wiseman Group, una firma de investigación y desarrollo de liderazgo que ella dirige. Resultado de las nuevas tecnologías
El fenómeno del jefe rescatista, probablemente, ha aumentado con el uso más amplio de los smartphones, porque las actualizaciones en tiempo real sobre los problemas en el lugar de trabajo ofrecen una carnada irresistible, aseguró Wiseman.
Kimberly Harris, quien se declara una arreglalotodo, manifestó que le gusta subirse las mangas y ayudar a los asociados a resolver los problemas. Ella está a la cabeza de America Needs You, una organización sin fines de lucro en Nueva York, que ayuda a los estudiantes universitarios de primera generación con la tutoría y el desarrollo de la carrera. Una ejecutiva que Harris escogió hace unos años funcionó bien al principio, después que se hizo cargo de una nueva iniciativa para la organización.
Dentro de algunos meses, no obstante, la nueva contratada empezó a pasar por alto los plazos finales, a cometer errores y a no buscar a potenciales donantes. `A menudo, yo misma hacía el trabajo de ella`, recuerda Harris. `Mi jornada laboral se extendía bastante`.
La líder contó que dudó en reemplazar a la ejecutiva, porque Los `rescatistas` también corren el riesgo de que los vean como jueces deficientes del talento si sus intentos por mejorar las cosas fallan.
temía que la culparan por una mala contratación. La mujer duró un año.
`Debería haber dejado que se fuera antes`, reconoció Harris. Señaló que le pidió disculpas a su equipo principal después, porque su decisión tan tardía había dañado la moral. Intentos para evitar rápidos despidos Los jefes preocupados por la extensa escasez de experiencia, a menudo tratan de arreglar las cosas en vez de despedir rápidamente a los empleados deficientes. `Traté demasiado tiempo de ayudar a un empleado débil, porque sobreestimaba el impacto que tendría su partida en la compañía`, explicó Linda Galipeau, gerenta general de Randstad North America, una unidad de Randstad Holding NV, una enorme empresa holandesa de reclutamiento.
`He visto a líderes importantes perder su empleo` como resultado de intentar ayudar a empleados débiles durante demasiado tiempo, precisó Galipeau.
Los jefes corporativos que actúan en forma demasiado lenta para abordar los problemas de desempeño pueden hacerse ellos mismos la vida difícil en medio de la presión del consejo, que quiere ver resultados más rápidos, señaló Mike Magsig, quien encabeza el consejo y la práctica de gerente general de la firma de reclutamiento DHR International. A fines de 2012, recordó Magsig, el jefe de una compañía de servicios financieros escogió a una experta en márketing para que dirigiera una nueva y costosa iniciativa de negocios. El equipo de administración de la nueva ejecutiva pronto se quejó ante los directores que ella estaba pasando por alto las finanzas, las operaciones y areas igualmente críticas. `Ella decidió jugar a la segura y perseverar con lo que
sabía`, contó Magsig, quien en ese entonces estaba asesorando al consejo de la compañía.
El jefe ejecutivo trató de rescatar a su recluta. Trajo a un entrenador, le pidió a un ejecutivo jubilado de la compañía que fuera el mentor informal de ella y le daba REACCION LENTA Los jefes corporativos que actúan en forma demasiado lenta para abordar los problemas de desempeño pueden hacerse ellos mismos la vida difícil en medio de la presión del consejo,
que quiere ver resultados más rápidos. su opinión después de asistir a algunas de las reuniones de personal de ella. Igualmente, les decía una y otra vez a los miembros del consejo que él necesitaba más tiempo para arreglar las cosas.
Sin embargo, después de 18 meses, a los directores se les acabó la paciencia, de acuerdo con Magsig. Despidieron al gerente general y dentro de dos semanas, hicieron también lo mismo con su deficiente ejecutiva de márketing. No todo el mundo es `rescatable` En Locáis 8 Hospitality Group, el que posee 12 restaurantes en cuatro estados, el jefe ejecutivo y fundador, Al Gamble, aprendió lecciones valiosas de su intento de rescate de un jefe de operaciones. Él reclutó a un veterano de la industria de restaurantes a fines de 2013, con la esperanza de que algún día pudiera ascender al experto en sistemas a presidente del complejo en Hartford, Connecticut. No obstante, el recién llegado tenía un estilo de administración jerárquico, prefiriendo el correo electrónico por sobre el encuentro personal, indicó Gamble. `Luchaba por ganarse la lealtad de todos los niveles`. Los compañeros se quejaron abiertamente del rígido enfoque del jefe de operaciones. Dos vicepresidentes a quienes les desagradaba el potencial presidente se fueron para empezar su propio negocio. `Jamás creímos en él`, le expresaron ambos a Gamble, posteriormente.
Cristina Filippo, entrenadora de liderazgo a quien Locáis 8 había conservado durante este período, manifestó que instó a Gamble a que despidiera a alguien `la primera vez que tenga ese instinto`.
El jefe de Locáis 8 contó que se negó a hacer eso con su posible presidente, porque `pensaba que podría llevarlo hacia el lugar correcto`. Tomó varias medidas correctivas, tales como conversaciones francas sobre cómo su recluta podría tener éxito en la compañía si permitía que su equipo tomara decisiones sin él, por ejemplo. Gamble también seleccionó a un asistente, con quien el jefe de operaciones había trabajado en otros lugares.
Sin embargo, el gerente general despidió al ejecutivo en el último trimestre de 2015; más o menos seis meses después que Filippo había hecho su sugerencia.
`El no fue finalmente un ajuste cultural`, para un negocio que valora las interacciones informales entre administrador y empleados, observa Gamble. Los jefes arreglalotodo `pueden tener una creencia obstinada o irreal de que todo el mundo es rescatable`.