No cabe duda que actualmente las empresas y sus departamentos de Recursos Humanos se encuentran enfocados en cómo atraer y retener a los trabajadores de la generación Millennials. En los periódicos, seminarios y jornadas laborales se habla sobre su comportamiento, sus necesidades y aspiraciones profesionales, y se estudia qué valora realmente este grupo tan amplio y heterogéneo de jóvenes; lo que refleja que contamos con organizaciones flexibles e interesadas en adaptar su compañía a los nuevos requerimientos del mercado. Sin embargo, vale la pena preguntarse si nos estamos olvidando de los trabajadores del otro extremo generacional, los que están enfrentando los últimos años de su vida profesional.
Los llamados baby boomers, como se denomina a las generaciones que tienen entre 50 y 70 años, juegan y jugarán un rol muy importante en las organizaciones. De hecho, actualmente muchos de ellos ocupan puestos directivos y ese expertise acumulado a lo largo de los años es un activo de gran valor para las organizaciones, que no pueden permitirse perder en ningún caso. Es más, desde hace algunos años hemos venido observando en Chile cómo la tasa de natalidad ha descendido en el país y, por otro lado, cómo ha aumentado la expectativa de vida tanto a nivel global como local, por lo que la fuerza laboral comienza a envejecer. Ante este escenario, la tendencia también debe ir por implementar políticas activas para atraer y retener talento de más de 55 años y alargar progresivamente su etapa profesional.
Así, se impone la necesidad de aumentar la participación de los trabajadores mayores en el mercado para seguir aprovechando el talento que aportan a las organizaciones aquellas personas que llevan décadas trabajando en ellas. Incluso, de acuerdo a los resultados del primer trimestre del año del Workmonitor, estudio de tendencias de Randstad, 39% de los chilenos afirma que jubilará entre los 65 y 70 años de edad, es decir, se empleará más de lo estipulado en la Legislación Laboral, lo que refleja que los baby boomers están dispuestos a permanecer más tiempo activos laboralmente, por tanto, solo falta incentivar un poco más esta filosofía al interior de las empresas.
Cómo son y qué quieren los boomers
Para poder establecer estrategias de retención de los trabajadores mayores, tanto a nivel grupal como individual, primero es necesario conocerlos, saber sus características y motivaciones. El contexto socio económico de cada época histórica marca a las personas que les toca vivirla y a los baby boomers les tocó crecer en plena posguerra y en periodo de restricciones, lo que les obligaba a competir por los escasos recursos, incluidos los empleos. De ahí que sean competitivos, individualistas, que tengan una sólida ética del trabajo y que estén extremadamente comprometidos con sus empresas. Se trata de una generación que pone el acento en el trabajo, el que -muchas veces- priorizan por sobre la vida personal, cuestión que entra en conflicto con la visión de los trabajadores más jóvenes, para los que el equilibrio es una condición irrenunciable.
Teniendo esto presente, se han desarrollado múltiples fórmulas que posibilitan su continuidad en el mercado laboral, como la implementación de media jornada, teletrabajo o días libres adicionales. También se han creado puestos específicos que les permiten retirarse de la primera línea de producción para que sus labores sean más llevaderas, sorteando los posibles problemas de salud asociados a la edad. Esta flexibilidad igualmente se aplica para que cada trabajador pueda decidir cuándo se quiere retirar. En Suecia, por ejemplo, en los años noventa se introdujo una reforma que definió rangos de pensiones por edad, es decir, los que se retiraban antes obtenían un monto menor y los que lo hacían más tarde aumentaban su jubilación.
No obstante, pese a establecer medidas que estimulen a los baby boomers a permanecer en sus puestos de trabajo durante el tiempo que consideren oportuno, será inevitable que durante los próximos años se produzca la salida del mercado de millones de personas. Por esto, las organizaciones tienen que asegurarse de que este proceso no suponga una pérdida irreparable de experiencia, habilidades y talento, estableciendo programas de transferencia de conocimiento, como mentoring de desarrollo de liderazgo a través de los cuales los ejecutivos senior asesoran a los futuros directivos.